Le livre publié chez MIT Press, Perspectives on Free and Open Source Software, est désormais disponible gratuitement en PDF, nous apprend Slashdot.

Dans ce dernier extrait de notre livre de la semaine, nous partageons quelques conclusions de Xavier Comtesse, sur l’importance de l’économie directe.
 
EXTRAIT
 

L’émergence du consommateur comme acteur économique dans la chaîne de la production de la valeur est la plus grande révolution que l’économie ait connue depuis longtemps. Cela a des effets sur la conception même de la création, de la production, de la distribution et de la relation producteur-consommateur. Ce changement est si profond qu’il est aujourd’hui encore difficile de repérer les tenants et aboutissants de cette restructuration en cours.

Cernons quelques éléments du changement :

Une combinaison de cinq facteurs est en train de générer une économie bien différente. À savoir :

-          L’arrivée du consommateur dans la chaîne de la création de la valeur, ce qui change de fait les modèles de production.

-          La lente disparition des anciens intermédiaires qui cèdent le pas à de nouvelles formes d’intermédiation.

-          La montée en force des gens ordinaires dans le processus de création et d’innovation, ce qui soulève indirectement le problème fondamental du devenir de la propriété intellectuelle notamment face aux logiques d’” open sources” et de “creative common”..

-          L’apparition de nouveaux modèles d’affaires qui détruisent petit à petit les anciennes rentes de situation,

-          Enfin, la fixation des prix qui s’invente de nouvelles procédures, comme payer sur une base purement volontaire ( OhMyNews.com) ou aux enchères directes (eBay).

En agissant de concert, ces cinq éléments centraux de l’économie directe bouleversent et transforment en profondeur l’ancienne économie.

Quelques exemples illustrent à merveille cette métamorphose. Nous en avons cité de nombreux dans cette étude. Faisons maintenant le point.

Si IKEA, Easyjet, DELL et bien d’autres ont attribué de facto aux consommateurs une participation dans la chaîne de valeur dans la phase de finition des produits. Aujourd’hui cependant, on assiste à une tout autre phase, vers plus de productivité grâce à l’intervention du consommateur dans des processus plus complexes ; ceux du co-design et de la co-création. Nokia, L’Oréal, Procter&Gamble, lego, BMW en faisant intervenir le consommateur dans des stades de conception ou à haute valeur ajoutée, changent profondément les modèles économiques classiques. Ainsi, on comprend mieux que les entreprises soient en pleine restructuration. En effet, en s’immisçant dans la chaîne, le consommateur participe pleinement au processus de fabrication et de création, du moins il en est l’élément clé puisque sans son intervention, il n’y aurait plus de produit ou de service. Lorsque IKEA confie le “dernier kilomètre” du transport et le “montage” du meuble à son client, il a transféré   ou “outsourcé” (on évoque aussi le “crowdsourcing”) une partie de sa production. En quelque sorte, IKEA s’est délesté de deux processus coûteux, celui de la livraison et celui du montage. Il peut dès lors sans autre, accorder un rabais à sa clientèle, tant il a augmenté sa productivité par une externalisation des coûts. C’est la clé de lecture centrale de ces nouveaux procédés.

Easyjet, DELL et Swissquote déjà cités ne procèdent pas différemment. Il est aussi évident que tous ces produits qui ont été façonnés par l’active participation du consommateur, ne peuvent plus être vendus classiquement. Ainsi, la chaîne de la création de la valeur en est profondément affectée et ceci pour toujours. C’est sous cet angle-là, qu’il faut lire le phénomène de l’économie directe.

Évidemment, les intermédiaires classiques n’y trouvent plus leurs comptes car le consommateur va avoir tendance à les contourner et se retrouver ainsi directement en contact avec le producteur. Cependant, une nouvelle forme d’intermédiation se met en place. Nespresso, e-Bay et beaucoup d’autres entreprises de l’économie directe ont été contraints d’ouvrir des ” shops” d’un nouveau type. Ces “shops” sont avant tout des centres d’apprentissage opérant davantage comme des “cafés Internet” que comme des salles de formation classiques. Des tuteurs côtoient des participants en auto-apprentissage. Cette collectivité organisée en communauté d’intérêt va fonctionner comme un réseau de compétences élargies. L’échange intellectuel et d’apprentissage y est gratuit, mais le moteur de la coopération est le succès pour tous. On peut s’interroger un instant sur l’effet que cela produirait à terme sur les écoles et les universités si elles devaient fonctionner avec un tel business modèle ! L’intermédiation prend donc la forme non plus informationnelle (information/prix/qualité/service-après-vente) mais plus formative (formation /enchère/ finition/ communauté de pratique).

Xavier Comtesse illustre l’importance des nouvelles stratégies participatives par une étude de cas Nespresso:
 
EXTRAIT
 
 

En 1974, Nestlé acquiert les droits commerciaux sur une idée originale : la capsule à café de l’Institut de recherche Batelle à Genève. L’équipe de R&D de Nestlé conduite par Monsieur Favre va mettre 12 ans pour développer le produit final tant, les difficultés techniques rencontrées sont nombreuses. En juin 1986, Nestlé crée une société autonome sous l’appellation de Nestlé Nespresso S.A. afin de développer cette activité. Pendant les deux années suivantes, en utilisant le réseau classique des magasins et grandes surfaces, les ventes des capsules Nespresso ne décollent guère et la société reste largement déficitaire. En 1989, le tout nouveau CEO, Yannick Lang invente le concept de Club Nespresso. Cette formule a clairement comme objectif de renforcer le   “Know How” des consommateurs en leur attribuant de nouveaux pouvoirs comme celui de l’exécution de commande (sans intermédiaire). Grâce à la commande directe et surtout par un ” empowerment” du client au niveau de la connaissance du café tant sur le plan des origines des cafés que de la torréfaction de ces derniers ; ce fut la naissance d’une nouvelle relation de savoir et une nouvelle interaction entre lui et le producteur. Cette stratégie mise en place sera gagnante. Dès lors, le succès est immédiat. De 2′700 membres (on ne parle plus de clients !) en 1990, les Clubs (un par pays) comptent seize ans plus tard, près d’un million de membres. Aujourd’hui, le chiffre d’affaires dépasse le milliard et la compagnie compte plus de mille collaborateurs. L’histoire de Nespresso est révélatrice à plus d’un titre. En premier lieu, il est à noter qu’une idée, aussi bonne qu’elle soit, ne conduit pas nécessairement à une innovation. De même, une innovation aussi géniale qu’elle soit, ne s’achève pas forcément par un succès commercial. Et finalement, une stratégie commerciale rondement menée, ne rencontre pas obligatoirement l’approbation du public. À chaque étape (idée, innovation, commercialisation), la direction de Nestlé a su trouver les “transformeurs” et leur donner la pleine liberté d’innover afin de faire de cette entreprise, un des plus grands succès commerciaux contemporains.

Il ne faut pas pour autant oublier que la dernière étape, celle du changement de paradigme, c’est-à-dire le passage de consommateur à consommActeur, est décisive dans le transfert de compétences et d’interactivités, car cela s’accompagne souvent d’un changement de business modèle.

Vendre des produits en self service dans un magasin ou par Internet est chose banale mais introduire de l’” empowerment” par un transfert de savoir (Club des connaisseurs) est une tout autre affaire. Cela demande un travail de transfert, de formation et d’accompagnement plus lourd. Cette nouvelle manière d’opérer peut cependant être accompagnée en premier lieu d’un transfert d’interactivité car le client participe davantage à la chaîne de la valeur et par conséquent cela entraîne une diminution des coûts. Dans un second temps, un transfert de compétences   se fera par une connaissance substantielle du client, (dans ce cas-là, il y a un coût supplémentaire qui se retrouvera dans le prix du produit).  Nespresso en choisissant cette dernière voie a été capable de réaliser avec un incroyable succès ce transfert. La notion de Club exclusif de connaisseurs est à la base de cette réussite malgré   un produit plus cher que celui de ses concurrents. Le changement de business modèle (B to C) a été pour Nestlé une première. La vente par des intermédiaires (commerces) ne s’apparente pas au même processus de vente, directement effectuée au particulier. Par exemple, la gestion des paiements varie de façon notable. L’informatisation, grâce aux paiements directes (Web, téléphone,…), a permis à Nespresso d’introduire une remarquable pratique organisationnelle qui génère des gains en productivité suffisants pour que le processus reste très rentable.

Un changement de paradigme concurrentiel est une étape indispensable dans le transfert. Évoluer d’un savoir-faire commercial de type Nescafé (vente dans les commerces) à une vente de type directe (Nespresso) est un pas décisif qui est celui du transfert.

Dans les lignes qui suivent est présentée la grille de lecture des nouvelles stratégies participatives des entreprises, employée par Xavier Comtesse:  les cinq palliers de l’interactivité
 
EXTRAIT
 
 

La transformation économique et sociale en cours dépend largement du degré d’interactivité choisi dans les relations des organisations (entreprises, Etats, ONG) et leurs clients (consommateurs, citoyens, membres). En étudiant ces niveaux et degrés d’interactivité, il est possible de décrire une ligne de progrès dans la productivité accordée aux usagers. En effet, l’interactivité est une manière de déléguer à l’utilisateur un certain nombre d’actions qui le font entrer plus ou moins dans la chaîne de la création de la valeur. Ainsi l’usager va prendre en charge très concrètement une partie du travail. En observant ce qui se passe sur la Planète Internet, il est plus facile de mesurer ces niveaux d’interactivité entre producteurs et consommateurs. Nous y reviendrons. L’économie, elle aussi subit ce changement de relations spécialement issu d’habitudes prises directement dans l’usage de l’informatique. Afin de clarifier ce concept d’interactivité, nous proposons ci-dessous une classification en cinq niveaux pouvant être subdivisés en autant de sous niveaux nécessaires (nous y reviendrons dans les chapitres suivants). Pour montrer la direction générale du mouvement et pouvoir ainsi donner un instrument pratique aux entreprises privées ou publiques pour leurs futurs services ou produits interactifs, nous allons décrire un premier découpage.

5.1.- Information passive

-          Le premier niveau qualifié d’informationnel est le b.a.-ba du site Web. L’information y est maîtresse, sans possibilité de transactions. Ce niveau de base a été non seulement le premier à avoir été mis en place mais reste aujourd’hui le plus fréquenté, même si d’autres niveaux sont accessibles dans le service. Son rôle quoi qu’élémentaire, reste important pour la diffusion des informations à travers le monde. Chacun y a accès et à travers des moteurs de recherche comme Google, on obtient des offres de comparaisons, de benchmarking. En effet, l’utilisateur peut aisément comparer différents sites d’informations, recouper diverses données et agir en conséquence en se forgeant sa propre idée. Ce niveau premier de l’information psssar une extraordinaire interconnexion avec l’ensemble du monde informationnel Web a déjà ouvert de nouvelles perspectives au préalable inexistantes. C’est le concept de la liberté de s’informer soi-même qui fait loi.

5.2.- Self service

-          Le second niveau est celui du self service. Il s’agit ici de pouvoir choisir une information, un service ou un produit entre différentes options. Du point de vue du consommateur, c’est comme s’il se retrouvait dans un self service préférant tel produit à un autre en le mettant dans son caddie. Le Shop.ch, Amazon.com, Smart.com sont les meilleures illustrations de tels sites. Dans le domaine de la recherche d’informations, les sites de l’OCDE et ceux des statistiques des gouvernements sont eux aussi des espèces de self services. L’internaute est dans un mode de ” pick and choose”, et son degré de liberté est monté d’un cran par rapport à celui de ses compétences qui elles, stagnent. Cependant, il est à noter que si le premier niveau, celui de l’informationnel s’est substitué aux renseignements téléphoniques, le deuxième en revanche remplace le vendeur. E-booker par exemple, et les autres sites d’offres de voyage ont mis à mal les agences de voyages traditionnelles dans les pays développés. C’est un enjeu de taille.

5.3- Do-it-yourself

-          Le troisième niveau est celui du do-it-yourself qui pour l’essentiel réside dans l’ajout d’une procédure. A l’instar d’IKEA, il ne s’agit plus d’acheter un produit mais de suivre une série de procédures très précises qui permettent de monter soi-même son meuble. Il n’est plus question de savoir cliquer sur Internet mais plutôt de maîtriser certains algorithmes. Dès cet instant, il est juste de dire que le consommateur est entré dans la chaîne de production de valeur. Il achève désormais un produit non fini ou un service incomplet. Ce niveau d’interaction marque ainsi une rupture : celle du possomateur [1]. En effet, la consommation classique perd du terrain alors que le consommateur met désormais la main à la pâte. Devenir monteur en meuble, agent bancaire, voyagiste, designer d’ordinateur requiert de nouvelles compétences dont l’enjeu est souvent peu banal. Pour beaucoup de gens, ce niveau constitue une véritable barrière au savoir !

5.4- Co-design

-          Le quatrième niveau est celui de la “valeur ajoutée” ou du co-design. Il est question de demander à l’internaute de faire preuve d’initiatives, de réflexions voire de jugements. Encore un degré de plus de liberté avec un champ des possibles qui devient immense. De plus en plus de sites Web offrent ce niveau d’interactivité. Les banques en ligne, la famille des Weblogs ou des “communities of practice” [2] ou encore certains sites de e-learning [3] ont été les précurseurs. On assiste désormais au lancement de concours de design comme ceux de Nokia [4] aux Benelux en 2005, Muji [5] au Japon en 2006, de l’Oréal [6] aux Etats-Unis en 2006. Dans la mesure où la société du savoir commence à dominer celle de l’information. On assiste à un transfert de l’interactivité de plus en plus sophistiquée. Celle-ci évolue vers une contribution en valeur et non plus seulement en action. En effet, pour revenir aux banques en ligne, on s’est aperçu que le nombre d’outils informatiques à disposition, incluaient de plus en plus de simulations d’aide à la décision. Le niveau des procédures a été dépassé à un stade ultime d’analyse et de réflexion pour l’internaute. Ce dernier est enclin à mettre sa propre valeur ajoutée dans le produit. C’est un saut qualitatif majeur et ce n’est qu’un début.

5.5- Co-Création

-          Le cinquième palier est celui concernant la créativité elle-même. Il est aujourd’hui encore embryonnaire et certaines pistes et approches laissent penser que nous ne sommes plus trop éloignés d’une nouvelle réalité économique : celle de l’économie directe.. Si nous songeons aux communautés telles que celles des ” open source”, nous pouvons déjà voir les contours d’un phénomène qui ne peut que prendre de l’ampleur. Les exemples de l’encyclopédie “Wikipedia” ou des communautés de programmation des jeux interactifs sont sans doute proches de ce niveau de la créativité collective que nous décrivons. Ces communautés sont organisées autour d’un noyau qui fonctionne sur le principe (approximatif) du ” grid “. Le “create yourself” serait plutôt un “create together” qui évidemment est une révolution en soi. Le programme ” Connect & Develop” [7]de Procter&Gamble qui connecte bles innovateurs du monde entier à la recherche du prochain produit-phare est un exemple récent de ces nouvelles stratégies d’entreprise. Plus de 100 produits nouveaux de P&G sont issus de cette démarche !. A ce niveau, l’évolution est incertaine car plus qu’une question technologique, nous pouvons parler de question culturelle. Allons-nous réellement assister à la naissance d’une intelligence collective (en ligne) si chère au philosophe Pierre Levy[8]. L’enjeu est d’importance car si tel est le cas, une révision totale de notre organisation sociale en découlera. L’école par exemple, où l’enseignement du principe de chacun pour soi est encore de mise avec interdiction formelle et définitive de copier sur son voisin, alors que dans le reste de la vie, il s’agit de collaborer, de se comparer et finalement de s’inspirer.

[1] Terme utilise par IKEA pour désigner les ConsommActeur

[2] voir : http://www.infed.org/biblio/communities_of_practice.htm

[3] voir article de Jeffrey Huang : www.linezine.com/3.1/features/jhmwsh.htm

[4] http://conceptlounge.nokia.be/

[5] www.muji.net/award/

[6] www.loreal.com

[7] http :77pg. t2h.yet2.com/t2h/page/homepageLévy

[8] Pierre Lévy est titulaire de la chaire d’intelligence collective de l’Université d’Ottawa, canada

EXTRAIT 1: l’émergence du crowdsourcing
 

Les Américains parlent de ” Crowdsourcing” [1] lorsqu’il s’agit de se décharger vers les clients (ou vers la population) d’une partie de l’activité productrice d’une entreprise. L’exemple d’IKEA qui a, en quelque sorte, donné en ” crowdsourcing” à ses clients la fabrication finale (le montage) et le transport final (la livraison) de ses meubles est un exemple souvent évoqué pour désigner ce transfert. En principe, aujourd’hui, beaucoup d’entreprises si ce n’est déjà une petite majorité d’entre elles, ont d’une manière ou d’une autre entamé un tel processus. Ce transfert peut prendre différentes formes, mais il procède toujours de la même philosophie à savoir donner des outils suffisants pour   déléguer aux clients, la responsabilité d’une partie de la “value chain”.

L’apport nouveau de cette étude réside dans la présentation analytique de ces transferts. Fondée sur une analyse détaillée des concepts d’ “interactivité” et de “savoirs”, l’étude apporte un outil simple mais performant à trois niveaux d’interprétations et d’usage. A savoir un niveau explicatif historique, un niveau concurrentiel, sectoriel et de benchmark, et un niveau stratégique de développements futurs.

[1] Wired, p. 177-183, juin 2006
 
 

EXTRAIT 2: Le ConsommActeur 
 

Par ConsommActeur, il est entendu que le consommateur entre de plus en plus dans la chaîne de la valeur où il prend notamment une part active dans la finition des produits ou des services, mais également dans des formes plus élaborées comme la co-création. L’exemple d’Easyjet [1] est parlant à cet égard. Le consommateur réserve et paye sur Internet lui-même son voyage, imprime son e-ticket et va faire son propre check-in sur des bornes automatiques disposées à cet effet dans les halls d’embarquement des aéroports. Le gain de temps et de productivité est optimal. Il est redistribué en partie sous forme de discount aux usagers.

Easyjet et il ne faut pas s’y tromper, incarne plus une compagnie de ” highly productive” qu’un “low cost”. Le passage en quelque sorte actif des consommateurs dans la production va évidemment bouleverser de fond en comble la chaîne de la création de valeur, qui n’est plus désormais le fait unique de l’entreprise. La description détaillée de cette interactivité renforcée, doublée d’une pénétration dans la société du savoir, est la partie centrale de cette étude.

[1] www.easyjet.com

Xavier Comtesse vient d’ecrire un ouvrage important, “De l’économie directe” sur les changements economiques induits par l’émergence de ce qu’il appelle les ConsomActeurs, et comment certaines nouvelles entreprises reconstruisent leur chaine de valeur pour en profiter.
Dans ce premier extrait, voici comment Xavier Comtesse explique la genèse de son livre:
“ - La genèse de l’idée
Le 18 septembre 2005, en face des îles de Guernesey, sur un paquebot de croisière affrété par PIMS International [1] et devant un auditoire de banquiers londoniens et européens, j’ai présenté une conférence sur le e-banking. Elle se déroula sans surprise jusqu’au moment où apparut le dernier “slide” de la présentation PowerPoint. Celui-ci représentait une partie des algorithmes nécessaires à faire fonctionner une banque en ligne, en l’occurrence Swissquote. Subitement l’auditoire sembla enfin prêter attention à mes propos. Serait-il vraisemblable que leur banque ne soit finalement qu’un bout de programme dans la chaîne de la production de la valeur ? La discussion finale fut immédiatement   animée. Il était clair que désormais toutes les attentions allaient se porter sur la relation client car tout le reste ne serait que plus ou moins une espèce de vaste dispositif informatisé et   automatisé. Le gestionnaire de fortune entrevoyait difficilement son futur car la question du devenir du client comme acteur autonome risquait de lui prendre son travail ! Que va-t-il réellement advenir de la profession si le client s’investit davantage grâce à son savoir-faire de plus en plus pointu ? Finalement, tout le monde convergea vers la même conclusion : le client deviendra, dans une très large mesure et dans un futur proche, plus actif et plus savant. Le rôle du gestionnaire de fortune est désormais en risque.   En effet, les intermédiaires, toutes les formes d’intermédiations sont dans cette société en transition, désormais en grand danger.

J’étais déjà parvenu à cette conclusion lors de la publication en janvier 2005 du livre [2] sur le marché des ICT en Suisse. Grâce à l’élaboration du concept de “transformActeur”, j’étais parvenu à ébaucher un nouveau rôle actif pour les intermédiaires, puisqu’en observant certains d’entre eux, à l’instar de Mark Bürki, CEO de Swissquote, j’avais entraperçu qu’ils étaient devenus les principaux agents du changement de cette transformation économique en cours. En intégrant les clients et tous les consommateurs dans leurs plans de développement, ces intermédiaires d’un autre type avaient tout simplement défini les nouvelles formes d’une participation active en leur attribuant par exemple la finition du produit ou du service. Ce faisant, ils avaient introduit le consommateur dans la phase finale de la longue chaîne de la valeur. Cela allait autoriser des gains importants en productivité partagés avec leurs clients à travers notamment le discount. Ces entreprises n’étaient pas des discounters par choix commercial, mais par rationalité de la chaîne de valeur. Car l’interprétation largement fournie par les médias qui consistait à les cataloguer de “low cost”, était injustifiée. Ils étaient tout simplement devenus des “highly productive”. En transformant la structure même de la chaîne de la valeur, ils étaient en train d’inventer une nouvelle économie : celle des ConsommActeurs [3] !

Lors du grand Forum LIFT06 [4] qui s’est tenu le 2 février 2006 à Genève, organisé par Laurent Haug, Nicolas Nova, Steven Ritchey et John Staehli, j’ai eu à nouveau l’opportunité de développer dans une salle bondée de “blogueurs” venus du monde entier, ces questions de “TransformActeurs” et de “ConsommActeurs”. Les discussions qui suivirent sur le Net ont montré que le réel moteur de cette transformation économique était bel et bien le consommateur actif plutôt que les entrepreneurs. Ces derniers étant finalement peu nombreux au regard de ces millions de gens ordinaires, blogueurs ou non, qui s’étaient décidément mis au travail pour changer les pratiques. Ce regard sur un monde qui se construit avec tant d’énergie inventive et avec de nombreux acteurs du changement a bouleversé ma perception du processus en cours. Il fallait vraiment partir de la base, c’est-à-dire du “end user” comme diraient les Anglo-Saxons. Le ConsommActeur est le maillon clé pour comprendre la transformation en cours.

Il restait, cependant, à saisir les mécanismes sous-jacents à son action. En effet, rendre le consommateur plus actif et plus savant n’est pas une affaire évidente. Que signifie être plus actif et plus expert ? Y a-t-il des degrés d’activités différents ? Existent-t’ils   par ailleurs, des niveaux différents de savoir-faire ?

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[1] www.richemondevents.com

[2] Dartfish, Logitech, Swissquote et Co, Editions du Tricorne, janvier 2005

[3] Vers les temps réels, René Berger et Xavier Comtesse, Editions du Tricorne, 2006

[4] www.lift06.org “

selon une étude  à paraitre dans le Journal of Consumer Research, les gens ont plus de mal à sortir des idées nouvelles lorsqu’ils sont en groupe que lorsqu’ils sont seuls.

On a présenté au sujets de l’expérience une marque de soda et on a demandé à chacun d’entre eux de suggérer des noms de marques alternatives. Ils y arrivèrent bien plus facilement en étant seuls qu’en étant groupés par trois.

La cause d’un tel probleme pourrait être la discussion qui s’ensuit chaque fois qu’une proposition est énoncée. Celle-ci pourrait en effet contribuer à faire oublier certaines alternatives. L’autre raison en serait que les stratégies mémorielles sont differentes selon les individus. En groupe, ceux-ci pouraient perdre l’usage de méthodes de raisonnement qui leur sont propres.

Les chercheurs suggèrent donc qu’il est nécessaire aux membres d’une équipe d’examiner la situation chacun de leur côté avant de chercher un consensus.

Le site Participation-Brest reprend une tres interessante conversation avec quatre activistes hyper-locaux, qui vaut une lecture attentive.

Alterlocalisme = une réappropriation du local par des habitants d’une ville ou d’une région, amplifiée par les technologies de communication qu’offrent l’Internet. 

Nous reprenons ici uniquement un extrait ou l’un des participants du dialogue, Hubert Guillaud, qui donne son avis sur le potentiel participatif d’internet:

“Nous sommes encore loin d’une démocratie participative et plus encore d’une démocratie participative en ligne. Au plus avons-nous quelques conversations, quelques paroles qui s’expriment, quelques voix qui remontent. Bien modestement. Et de prolonger ce constat par la limite du pouvoir d’influence des propos, qui, s’ils parviennent jusqu’aux élus (qui sont souvent les premiers lecteurs), n’arrivent pas jusqu’aux citoyens. Reste que l’ignorance affichée, la non-réponse aux questions posées finit par limiter beaucoup la portée contestataire de l’outil. Sa force est ailleurs, dans la mise en réseau d’autres acteurs, dans la construction d’un web en action, un réseau de gens qui font des actions ensemble, en ligne, et qui demain, auront certainement un impact au-delà du seul réseau. Ce constat pourrait s’appliquer aussi à la démocratie locale à laquelle personne ne semble plus croire. Surtout pas les élus et encore moins les citoyens. Pourtant, qui seraient les mieux à même de participer à la décision des choses qui les entourent, les concernent ? Le pouvoir politique est confisqué. Les citoyens n’ont pas leur mot à dire. Au mieux, on fait semblant avec quelques réunions publiques où la plupart du temps, tout est décidé d’avance. Les actions locales sont souvent déconnectées du terrain, même là où elles doivent prendre place. La participation n’est pas naturelle. Il y a toute une éducation à faire et elle ne se fera pas en quelques jours. Nous ne sommes pas face à une révolution. Nous devrions toujours faire le maximum pour la participation : voilà la seule chose qui devrait animer les élus et les citoyens. Mais à force de confondre participation et communication… on risque de voir arriver le pire plutôt que le meilleur.”