Entre pairs

Xavier Comtesse illustre l’importance des nouvelles stratégies participatives par une étude de cas Nespresso:
 
EXTRAIT
 
 

En 1974, Nestlé acquiert les droits commerciaux sur une idée originale : la capsule à café de l’Institut de recherche Batelle à Genève. L’équipe de R&D de Nestlé conduite par Monsieur Favre va mettre 12 ans pour développer le produit final tant, les difficultés techniques rencontrées sont nombreuses. En juin 1986, Nestlé crée une société autonome sous l’appellation de Nestlé Nespresso S.A. afin de développer cette activité. Pendant les deux années suivantes, en utilisant le réseau classique des magasins et grandes surfaces, les ventes des capsules Nespresso ne décollent guère et la société reste largement déficitaire. En 1989, le tout nouveau CEO, Yannick Lang invente le concept de Club Nespresso. Cette formule a clairement comme objectif de renforcer le   “Know How” des consommateurs en leur attribuant de nouveaux pouvoirs comme celui de l’exécution de commande (sans intermédiaire). Grâce à la commande directe et surtout par un ” empowerment” du client au niveau de la connaissance du café tant sur le plan des origines des cafés que de la torréfaction de ces derniers ; ce fut la naissance d’une nouvelle relation de savoir et une nouvelle interaction entre lui et le producteur. Cette stratégie mise en place sera gagnante. Dès lors, le succès est immédiat. De 2′700 membres (on ne parle plus de clients !) en 1990, les Clubs (un par pays) comptent seize ans plus tard, près d’un million de membres. Aujourd’hui, le chiffre d’affaires dépasse le milliard et la compagnie compte plus de mille collaborateurs. L’histoire de Nespresso est révélatrice à plus d’un titre. En premier lieu, il est à noter qu’une idée, aussi bonne qu’elle soit, ne conduit pas nécessairement à une innovation. De même, une innovation aussi géniale qu’elle soit, ne s’achève pas forcément par un succès commercial. Et finalement, une stratégie commerciale rondement menée, ne rencontre pas obligatoirement l’approbation du public. À chaque étape (idée, innovation, commercialisation), la direction de Nestlé a su trouver les “transformeurs” et leur donner la pleine liberté d’innover afin de faire de cette entreprise, un des plus grands succès commerciaux contemporains.

Il ne faut pas pour autant oublier que la dernière étape, celle du changement de paradigme, c’est-à-dire le passage de consommateur à consommActeur, est décisive dans le transfert de compétences et d’interactivités, car cela s’accompagne souvent d’un changement de business modèle.

Vendre des produits en self service dans un magasin ou par Internet est chose banale mais introduire de l’” empowerment” par un transfert de savoir (Club des connaisseurs) est une tout autre affaire. Cela demande un travail de transfert, de formation et d’accompagnement plus lourd. Cette nouvelle manière d’opérer peut cependant être accompagnée en premier lieu d’un transfert d’interactivité car le client participe davantage à la chaîne de la valeur et par conséquent cela entraîne une diminution des coûts. Dans un second temps, un transfert de compétences   se fera par une connaissance substantielle du client, (dans ce cas-là, il y a un coût supplémentaire qui se retrouvera dans le prix du produit).  Nespresso en choisissant cette dernière voie a été capable de réaliser avec un incroyable succès ce transfert. La notion de Club exclusif de connaisseurs est à la base de cette réussite malgré   un produit plus cher que celui de ses concurrents. Le changement de business modèle (B to C) a été pour Nestlé une première. La vente par des intermédiaires (commerces) ne s’apparente pas au même processus de vente, directement effectuée au particulier. Par exemple, la gestion des paiements varie de façon notable. L’informatisation, grâce aux paiements directes (Web, téléphone,…), a permis à Nespresso d’introduire une remarquable pratique organisationnelle qui génère des gains en productivité suffisants pour que le processus reste très rentable.

Un changement de paradigme concurrentiel est une étape indispensable dans le transfert. Évoluer d’un savoir-faire commercial de type Nescafé (vente dans les commerces) à une vente de type directe (Nespresso) est un pas décisif qui est celui du transfert.